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为什么会产生企业并购风险{企业并购风险规避和解决措施}

时间:2021-07-11 12:45:28

广义的M&A风险是指M&A未来收入的不确定性导致未来实际收入与预期收入的偏差;但在现实中,我们主要从狭义上研究M&A风险,即企业实施M&A行为时遭受损失的可能性。

企业扩张的方式不止一种,但只有三分之一的企业可以积极采用不同的方式。与采用单一方式的企业相比,通过各种方式获取资源的企业具有更成功的优势。

“企业并购往往要付出巨大的代价。不仅极其复杂,而且干扰了企业业务的稳定发展。”然而,在内部或外部同行的压力下,CEO们往往在没有综合评估和仔细选择各种方式的情况下,贸然选择并购方式。“例如,公司为CEO设定的目标是每年增长20%。显然,并购是增长最快的方式。或者,同行业的竞争对手正在进行并购。他们害怕落后,急于进行并购。”

企业的首席执行官在做出合并选择之前需要考虑三个问题:

1.你已经有相关资源了吗?从内部研究和开发新资源比从外部更快、更有效。通常,企业不会意识到现有的内部资源。

2.你和资源提供者对资源的价值有透彻的理解吗?如果内部R&D能力似乎不足,那么与外部资源提供商签订合同(如许可协议)可能是一个明智的选择,因为这是从外部获取资源的最简单方式。然而,只有当双方就资源的价值达成共识时,选择签订采购合同才是可行的。原因是如果一方对资源价值的了解比另一方少,就会因为害怕被算计而不愿意签合同。

3.你需要和伴侣建立多深的关系?当你与资源提供者的关系涉及到极其重要的战略资产时;或者当合作关系的建立不足以帮助公司实现自己的目标时,企业收购可能是最好的方式。

低迷的股市和多变的营商环境引发了今天M&A的热潮。当一个企业面临高度不确定性或其所处行业存在诸多变量时,企业决策者必然会参考其他同行,尤其是行业领导者。这种盲目模仿其他企业,而不是基于自身资源客观评价并购的利弊。M&A是企业成长的一种形式,M&A造成的不稳定因素也带来了实施M&A行为时亏损的可能。企业实施并购时,往往要求收购方安置被收购方的员工或支付相关费用。如果收购方处理不当,往往会背上沉重的负担,增加其管理成本和运营成本。因为狭隘的私利,或者缺乏误解和沟通,企业的员工也可能会有冲突。

企业并购风险规避和解决措施

并购计划:

1.团队用计划搭建桥梁。企业的合并整合一定不仅仅依赖于某一个部门,还需要来自多个不同专业背景的部门人员的参与,也需要做出统一的规划。一个团结的专业团队和一套有效的规划是整合成功的关键。

2.交流和融合形成了共同的文化观。合并后,双方企业文化难以融合,导致组织阻力和排斥,往往使员工失去认同感,最终可能导致合并失败。在回忆整合过程时,一位成功完成整合项目的总经理曾说:“我花了9个月的时间,努力做全方位的沟通,为员工描绘未来。这不是一次就能完成的事情。你必须一步一步地跟进,帮助他们逐渐建立信心。要明确提出符合公司发展的理念和员工可以接受的价值观,才能留住员工的心,做好整合。如果不是这种情况,你可能会破坏本可以在合并中获得的价值。”

3.人才和控制力造就了稳定的管理团队。A

4.“获得控制权”是成功整合的先决条件。在大多数M&A交易中,企业花在“获得控制权”上的时间多于整合业务。“获得控制权”的常用手段包括:派出董事、监事等管理人员,明确董事会的权限和管理层级;派遣高级管理人员评估被收购企业的指标和预算;根据可行性和必要性,打破原有的部门架构,重新建立管理架构;实施统一的内部控制制度,加强对M&A企业的内部审计,对被收购企业进行审计监督;将被收购企业的一些重要职能和一线业务集中到被收购企业的共享中心,如财务中心、资金池、采购中心、营销中心等。

5.因地制宜制定和实施管控措施,稳定人才队伍只是组建管理团队的第一步,更重要的是将被并购企业的人才整合到新的组织架构中,实现对被并购企业的有效管控。世界上普遍认为“收购控制”和“并购后整合”是有区别的。