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企业被并购为什么人才留不住?企业被并购了

时间:2021-07-11 18:15:06

企业被并购了,但为何人才却留不住了?

合作式并购模式

到目前为止,合作并购占所有并购的比例最大。

在这种模式下,企业A愿意收购企业B,而企业B愿意或同意出售企业,于是双方走到自己选择的谈判桌上。

这种情况不同于救援或突击收购。在拯救和突击收购中,其中一家企业别无选择,只能求助于新的母公司。

合作式并购的其他显著特征包括:盘购公司没有对被收购企业采用措手不及的战术,也不会采用高压手段。

相反,并购双方力求采用民主、善意和谈判手段达成公平交易。

通常,这种谈判是在相互尊重的气氛中进行的,双方都想与对方做生意。

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这些特点非常重要,因为随着双方在谈判阶段表现出更多的善意,他们在达成交易时肯定会形成积极的氛围。

美国强生公司是一家坚持通过合作兼并其他企业的具有并购思维的企业公司。

其管理层奉行友好的M&A战略,这一战略的主要好处之一是强生公司赢得了“理想收购者”的美誉。

很多公司主动联系强生,要求信誉好的团队收购他们,因为强生对被收购企业的员工很好,给予他们非凡的自主权,让他们独立完成交易。

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强生似乎能够仔细权衡各种M&A战略的利弊,然后决定走合作M&A的平坦而狭窄的道路.

这种并购模式奠定了一种相当体面的企业发展基础。

被收购的企业总会有一些矛盾或复杂的情绪,但总的来说,积极情绪大于消极情绪。

合作式并购是一种相当无争议的局面。

那么,被收购企业员工的担忧为什么还是如此大的一个问题呢?

首先,被收购企业高管层也许会在并购完成后被保留下来,但他们手下的员工未必能够留职。

对于双方来说,这笔交易可能是一个双赢的局面,但高级管理层不应该假设他们的员工能够理解这笔交易,因为他们不知道谈判会议达成了协议。

在并购过程中,高管层应尽可能多地与员工进行交流。

显然,高级管理层在处理某些信息时必须采取谨慎的态度,善于选择机会。

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如果他们做了很多承诺或明确声明,那将是非常危险的。

但不管这个,一般来说,管理层分享的信息越多,效果越好。

在被收购阶段,一家企业的沟通过程越流畅,它就受益越多,这种情况很常见。

由于后续管理不善,M&A合作社通常变得不可持续。

换句话说,即使M&A的谈判顺利,M&A的效果也未必理想,因为人们在交易敏感期适应变化的能力消失了。

母公司的管理层可能会松一口气,他们终于有机会回到“一切照旧”的状态。

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然而,被收购企业的员工知道,这是一个完全不同的情况。它们就像一根敏感的神经。他们不知道新老板会拿他们怎么办,但显然,新老板很快就会放弃谨慎的做事方式。

合作式并购通常需要一个“求爱期”

事实上,节奏是合作本身不可分割的一部分。美国有一家M&A思维的大企业。该公司一位知名高管曾表示:“并购时机最重要。”

如果收购公司过于激进,合并将是变成一次突袭。

M&A的时机必须允许双方满意,一般来说,除了为合并后的关系制定计划,双方还需要进行大量的整合谈判。

总而言之,相对于其他并购类型,合作式并购中的被收购企业最有可能保留自主权。

在这种模式下,母公司通常不需要太多的干预。

因此,这一条件最适合达成专门用于留住关键管理人员的“管理协议”。

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正是因为这种做法,通过合作进行并购通常受“并购后遗症”的影响最小,即并购不会导致生产效率、士气和经营效率的下降。

M&A的双方都是这笔交易的主要参与者,因此他们将更多地参与进来,以使M&A的工作顺利进行。

但是,这也意味着被收购的企业会反对新老板单方面制定的改变或干预措施。

这种干预通常被认为是一种压迫性的不公平行为,与合作精神背道而驰,而合作精神正是并购的原动力。

具有讽刺意味的是,建立这种合作传统的前提在于:买方和被收购企业都认为,随着时间的推移,合作是加强彼此联系的方式;

然而,母公司管理层很可能在所有情况下都不愿意(或不能)以合作的方式实施并购。

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因此,当人们不遵循合作的先例时,新合并企业的管理就会变得恐惧和警惕。

因为被收购企业的低层员工会仔细观察上级的言行,他们也开始对这种负面情绪产生共鸣。

盘购方会发现,这种“抵制合作情绪”是一种无法完全避免的现象。